20210301 Les 12 Leantools
1 / 18
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Stel: je maakt een heerlijk diner klaar voor je partner en wat vrienden.
Gezellig etentjeIn de keuken lijkt het allemaal goed te gaan. Je denkt wel dat je iets vreemds ruikt, maar je kan niet zo snel vinden waar het vandaan komt. Uiteindelijk is alles klaar, de tafel is feestelijk gedekt: mooi tafelkleed, prachtig servies en de kaarsjes branden knus. Iedereen gaat aan tafel, wijn wordt ingeschonken en tijdens het eten is het gezellig. Uiteindelijk komt het dessert op tafel. Mensen nemen een hapje en… kijken niet alsof ze het lekker vinden.
Vreselijke smaak
Als je zelf proeft, blijkt het dessert vreselijk te smaken. Dus dàt was die vreemde geur. Je vindt het vreselijk, met name voor je gasten. Natuurlijk nemen ze je het niet kwalijk, maar je zou liever door de grond zakken.
Natuurlijk kook je niet zo. Je proeft regelmatig en zodra je iets vreemds ruikt of proeft, onderzoek je direct wat de oorzaak kan zijn. En dan zou je in dit geval direct een nieuw dessert gemaakt hebben.
Alleen eindcontrole
Toch zie ik regelmatig dat er bij organisaties alleen een eindcontrole wordt ingebouwd. Zo worden foute producten er pas aan het einde van het proces uitgehaald. Zo heb je veel energie gestoken in het afmaken van een fout product. Dat is zinloos, zonde en volgens Lean termen een regelrechte verspilling.
Hoe doen Lean-organisaties dat?
Volgens Lean moet je kwaliteit inbouwen bij de bron. Jidoka noemen we dat in het Japans. Dat betekent bijvoorbeeld:
Controles voegen nooit waarde toe voor de klant. En een eindcontrole alleen heeft geen zin. Dan wordt vóór die controle doorgeproduceerd met al slechte producten.
Elke medewerker is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product wat hij in zijn processtap aflevert. Als dat niet aan de eisen voldoet of er is een probleem, dan moet het direct worden opgelost. In Lean productieomgevingen kennen we hiervoor het Andon-signaal. Andon is Japans voor waarschuwingslamp. Het geeft aan dat er een probleem is. Als de medewerker het signaal gebruikt, krijgt hij of zij zo snel mogelijk hulp. En kan het niet op tijd worden opgelost, dan heeft de medewerker het recht, en zelfs de plicht, de productie stil te leggen. Onder geen beding wordt doorgeproduceerd met een foutief product.Eindcontrole
Bij het oplossen van problemen wordt gezocht naar de grondoorzaak door middel van de 5xWhy techniek. Zo wordt er niet aan symptoombestrijding gedaan.
Door middel van Poka Yoke wordt ervoor gezorgd dat fouten maken onmogelijk wordt. Daar vertel ik volgende week meer over.
En natuurlijk ga je uit van standaardisatie. De basis van kwaliteit. Zo wordt ervoor gezorgd dat het leveren van kwaliteit bijna geen moeite kost.
Jouw etentje
En als je dit nu eens toepast bij jouw etentje?
Natuurlijk zorg je voor verse ingrediënten, direct van de markt.
Je zou regelmatig proeven hoe het smaakt. En is er een vreemde geur of smaak, dan ga je direct kijken wat er aan de hand is. Desnoods roep je je partner (Andon) om te helpen een nieuw toetje te maken en desnoods zet je het vuur van de andere gerechten laag (productie stilleggen).
Als je heel voorspelbaar wil koken, dan zet je alvast alles afgewogen klaar, liefst al per gerecht gesorteerd (Poka Yoke)
En zodra je de oorzaak van het vieze dessert hebt gevonden, zorg je dat het voortaan niet meer voor kan komen. Je zoekt net zolang naar de oorzaak totdat je de echte grondoorzaak hebt gevonden, en neemt die weg.
En natuurlijk zorg je voor goede ingrediënten en een recept dat iedereen simpel kan gebruiken. (standaardisatie)
Probeer het ook maar eens toe te passen bij jou in de organisatie. Ik ben heel benieuwd hoe het je vergaat.
Slide 7 - Tekstslide
Jouw etentje
En als je dit nu eens toepast bij jouw etentje?
Natuurlijk zorg je voor verse ingrediënten, direct van de markt.
Je zou regelmatig proeven hoe het smaakt. En is er een vreemde geur of smaak, dan ga je direct kijken wat er aan de hand is. Desnoods roep je je partner (Andon) om te helpen een nieuw toetje te maken en desnoods zet je het vuur van de andere gerechten laag (productie stilleggen).
Als je heel voorspelbaar wil koken, dan zet je alvast alles afgewogen klaar, liefst al per gerecht gesorteerd (Poka Yoke)
En zodra je de oorzaak van het vieze dessert hebt gevonden, zorg je dat het voortaan niet meer voor kan komen. Je zoekt net zolang naar de oorzaak totdat je de echte grondoorzaak hebt gevonden, en neemt die weg.
En natuurlijk zorg je voor goede ingrediënten en een recept dat iedereen simpel kan gebruiken. (standaardisatie)
Probeer het ook maar eens toe te passen bij jou in de organisatie. Ik ben heel benieuwd hoe het je vergaat.
Slide 8 - Tekstslide
Wet van Murphy
Edward A. Murphy (1918-1990) is wereldberoemd geworden door zijn “Wet van Murphy”. Die zegt: “Als iets mis kan gaan, dan gaat het ook een keer mis.”
In sommige gevallen niet zo’n probleem. Als je elke dag kopjes uit het keukenkastje haalt, komt er gegarandeerd een keer dat je het kopje niet goed vastpakt en laat vallen. Ach, als dat je grootste probleem is, valt je leven nog erg mee.
Wie laat jij je parachute opvouwen?
Erger is het wanneer een foute handeling kan uitdraaien op een ramp. Stel dat de kans op – bijvoorbeeld – een verkeerd gevouwen parachute heel klein is, zeg één op 10.000, en stel dat er per dag 30 mensen met een parachute uit een vliegtuig springen, dan heb je gemiddeld na een half jaar een noodlottig ongeval door een in de knoop geraakte parachute.
Fool proof
Hoe kun je er nu voor zorgen dat er geen fouten meer voorkomen bij het vouwen van een parachute? Door het alleen door een ervaren instructeur te laten doen? Ik weet het niet. Heeft die nooit een kater na een gezellige Koningsdag?
Mooier zou het zijn als het vouwen van een parachute niet fout kàn gaan. Dat het proces “Parachute vouwen” zodanig “fool proof” in elkaar zit, dat er geen fouten mogelijk zijn.
Poka Yoke
In de Lean filosofie heb je daar een uitdrukking voor: Poka Yoke, wat “onbedoelde fout voorkomen” betekent. Je kent het allemaal wel, heel dicht bij huis: je sleutels klaarleggen op een plaats waar je ze niet kàn vergeten. Je paspoort in je schoen stoppen om er aan te denken dat je die de volgende morgen moet meenemen.Fool Proof
Ook fabrikanten hebben Poka Yoke veel toegepast: een simkaart kan maar op één manier – de juiste – in een telefoon worden geplaatst. En een USB-stekker kan maar op één manier in een USB-poort.
Signaleren of voorkomen?
Fouten kan je op 4 momenten signaleren:
1. voordat een fout kan worden gemaakt (preventie)
2. in het proces, voor de start van de volgende processtap
3. bij de eindcontrole, voordat de klant het product ontvangt
4. door de klant, als die het product gebruikt
De Lean filosofie gaat er van uit dat controle-activiteiten geen waarde toevoegen voor de klant en dus verspillingen zijn. Dat betekent dat alleen de eerste mogelijkheid echt waarde toevoegt voor de klant. Is dat echt niet mogelijk? Gebruik dan hooguit een controle op fase 2 als uitgangspunt.
Als je veelvoorkomende fouten wil reduceren, denk dan ook eens na over hoe je kunt voorkomen dat er fouten worden gemaakt. En het hoeft echt niet te gaan om dramatische fouten zoals het verkeerd opvouwen van een parachute of een loszittende vliegtuigvleugel.
Controle en foutherstel is verspilling
Brief op de bus doenElk herstel van een fout is verspilling. Dus de beste manier om deze verspilling te bestrijden, is voorkomen dat de fout kan ontstaan. Pak een veel voorkomende fout eens aan door aan je team te vragen hoe je ervoor kunt zorgen dat het onmogelijk wordt die fout te maken. Dat is beter dan weer een extra controle inbouwen.
Gezien het geringe aantal ongelukken met parachutisten, zit het met het proces “Parachute opvouwen” wel goed, denk ik.
Maar ik moet er straks wel aan denken dat ik een brief op de bus doe. Ik zal er even voor zorgen dat ik hem niet kan vergeten.
Slide 9 - Tekstslide
Kanban-signalen
Heb je ook wel eens in de supermarkt een kassabon gekregen met zo’n roze streep in de lengte? En natuurlijk ken je het lampje dat gaat branden als je brandstoftank bijna leeg is. Een ander voorbeeld gaf ik enkele weken geleden in de Lean Week-Up Call over Pull: als je het laatste pak koffie uit de voorraadkast pakt, schrijf je het op je boodschappenbriefje.
En wat heeft dat nu met elkaar gemeen? Het zijn visuele signalen dat er iets moet worden bijgevuld: een kassarol, benzine of koffie. In een Lean omgeving zijn dit soort signalen veelvuldig te vinden. Met als enige doel op het juiste tijdstip, de juiste hoeveelheid producten aanvoeren. Niet te veel of te vroeg, want dat zorgt voor onnodige voorraden. Niet te weinig of te laat, want dan stagneert de productie.
Bij Lean noemen ze zo’n visueel signaal een Kanban-signaal.
Kanban in de supermarktVoordeel
En wat is daar nu het voordeel van?
In een Lean organisatie streef je naar “rust in de tent”. Het hele productieproces moet zo soepel mogelijk door het systeem vloeien (flow in het Lean jargon). Dan moeten mensen natuurlijk niet gestoord worden in hun werk, weg hoeven lopen om iets te halen of roepen dat ze een bak met schroefjes 4×15 nodig hebben. Dat geeft onrust.
Een Kanban-signaal is de eenvoudigste vorm van het automatiseren van bevoorrading. Als er in een productiehal iemand verantwoordelijk is voor de bevoorrading van onderdelen, kan die aan die Kanban-signalen zien wat er moet worden bijgevuld.
Als het systeem goed is ingericht, voorkomt het:
onnodige communicatie
irritatie
te grote voorraad
wachttijd
en het geeft rust, omdat alles automatisch goed loopt, zonder dat iemand iets extra’s hoeft te doen.
Sorteercentrum
Ik ben op dit moment bezig bij een warehouse die pakketjes vanuit China distribueert naar verschillende postcentra in Europa. We hebben daar een transportband ingericht met aan de ene kant sorteer- en stickerstations waar de pakketjes op de band worden geplaatst. Aan de andere kant van de band staan grote dozen op pallets waar de pakketjes voor de verschillende bestemmingen in worden gesorteerd.
Als één doos vol is, wordt nu de band stilgezet, de pallet met de volle doos weggehaald, een nieuwe doos gemaakt en op een pallet gezet, waarna de band weer wordt aangezet. Maar die ligt intussen helemaal vol met pakketjes, die de sorteerder niet allemaal kan bijhouden. Het is dus geen vloeiende stroom.
Oranje Kanban-kaart
In het vervolg zet de sorteerder een oranje kaart op een bijna volle doos. Een andere medewerker heeft de taak om dat op te merken, een nieuwe doos te maken en op een pallet te zetten en die te verwisselen terwijl de band gewoon doorloopt. Hierdoor stroomt de productie op een vloeiende manier door en ontstaan er geen ophopingen.
Kanban
En bij jou?
Kijk eens om je heen of je in jouw werkomgeving niet een Kanban-signaal kan inzetten om zaken vloeiender te laten verlopen.
Ik geef een paar simpele voorbeelden:
Een rood vel papier achter de laatste drie pakken printpapier. Als je een pak printpapier pakt en je ziet een rood vlak verschijnen, is dat een Kanban-signaal dat er nieuw papier moet komen. Doe er een kaatje bij (grafisch natuurlijk, geen lappen tekst) hoe het printpapier moet worden besteld.
Er zijn twee bakken van dezelfde onderdelen. Op de bakken staat duidelijk wat er in zit. Als de ene bak leeg is, zet je die op een afgesproken plek, waardoor de bijvuller/besteller ziet dat de bak weer gevuld moet worden.
Etcetera.
Ik wens je een heel vloeiende week toe. Zonder irritaties over spullen die op zijn en die niemand heeft besteld.
Slide 10 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 11 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 12 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 13 - Tekstslide
Over olifanten en spaghetti
Ik las eens een verhaal over het ontwerpen van een groot universiteitsplein. Het moest een plein worden met veel groen. Daartussen was een aantal paden getekend. Die werden echter nog niet aangelegd, maar om de groenpartijen Olifantenpaadjewerd een groot gazon ingezaaid. Na een tijdje kon je precies zien hoe de studenten meestal liepen. Er ontstonden “olifantenpaadjes”: kaal en platgetrapt gras waar veel werd gelopen.
Precies op die paadjes werden de paden aangelegd. Daardoor was iedereen tevreden met de indeling en werd er bijna nooit buiten de paden gelopen.
Spaghetti-diagram
Mensen nemen onbewust bepaalde routes. Ook op het werk kiezen ze de makkelijkste manier om hun werk te doen. Hun werk is daarin leidend, maar de indeling van de werkruimte kan enorm helpen verspillingen te reduceren. Het spaghetti-diagram is daarvoor een prachtig instrument. Het werkt als volgt.
Op een plattegrond van een afdeling of werkplek teken je de dagelijkse route van mensen of goederen. Teken wel de werkelijke situatie, niet de theoretische. Want je weet: n theorie is praktijk en theorie gelijk. In de praktijk echter…
Werkelijke situatie
Maar hoe kom je nu aan die werkelijke situatie? Dat vergt wat observatietijd. Ik heb wel eens een video vanaf een hoog punt gebruikt. Maar je kunt ook iemand enkele dagen laten observeren. Hiervoor kun je bijvoorbeeld een stagiaire inzetten, die daarna als opdracht samen met jou en het team een verbetertraject kan starten.
De medewerkers zelf laten bijhouden kan ook, maar hou daarbij rekening dat er gedurende het onderzoek onbewust “gewenst gedrag” kan ontstaan. Al is het alleen maar doordat mensen zich dan bewust worden van verspillingen en hun gedrag daarop gaan aanpassen. Normaal een heel mooi fenomeen, maar nu kan het de uitkomst beïnvloeden.
Verbluffend resultaat
Je krijgt dan een spaghetti-diagram waarop de bewegingen van mensen en goederen te zien is. Het resultaat kan verbluffend zijn. Want als je beseft dat onnodige beweging en vervoer volgens Lean een verspilling is, dan zie je in één oogopslag hoeveel je aan het verspillen bent met een niet efficiënte indeling van de ruimte.
Spaghettidiagram
Herindelingstips
Je kunt dan gaan herschikken. Hou daarbij verschillende inzichten voor ogen:
Probeer onnodige beweging en vervoer zoveel mogelijk te voorkomen, tot het punt dat mensen zoveel stilzitten of -staan, dat het gezonder is ze meer te laten lopen. Één centrale printer per afdeling is daarom soms beter dan allemaal losse printers bij de werkplek.
Werken aan de binnenkant van een U-vorm voorkomt overbodige beweging.
Hou in een U-vorm rekening met de natuurlijke oriëntatie van de mens. Werken doen we het liefst van links naar rechts, maar het pakken van goederen uit schappen doen we het liefst linksom, dus met de schappen aan onze rechterkant.
Wat je het vaakst nodig hebt zet je dichtbij, de rest verder weg. Een indeling op soort is pas belangrijk als mensen moeten zoeken op soort. Als ze worden gestuurd – door een paklijst, een handscanner of een logisch gekleurde of genummerde schapindeling is het onbelangrijk.
Ga uit van comfort en effectiviteit voor medewerkers. Niet van de inrichting. Medewerkerstevredenheid ontstaat door makkelijk en lekker werken. De inrichting moet daaraan ondersteunend zijn. Het effect? Kijk maar eens naar het plaatje. Bij de eerste versie is even vaak van de balie gelopen om spullen te pakken als de tweede versie. En even vaak (tel maar na) bij een kast of schap gestopt. Maar het aantal meters lopen is enorm veel minder.
Vergeet niet het team erbij te betrekken.
Olifantenpaadjes
Maak de indeling niet helemaal vast. Hou rekening met de “olifantenpaadjes” uit het begin van dit verhaal. Mensen zoeken toch hun eigen weg, hoe het ook is bedoeld. Je kunt het nog zo mooi bedenken, de praktijk pakt soms anders uit. Dan is het handig dat je de inrichting nog kunt aanpassen aan de praktijk.
Slide 14 - Tekstslide
Doenken
Doenken is een vorm van leren door te denken, tijdens het doen.
George ParkerGeorge Parker
George Parker is een Nederlandse illusionist, die met zijn shows ook als managementgoeroe gericht is op de zakelijke markt. Hij gaf op een middag een lezing voor alle deelnemers in een project, waar ik deel van uitmaakte. De lezing was gestoeld op zijn boek: “Het grote boek van de creativiteit”. Een aanrader om te lezen.
Hij vertelde ons het verschil tussen hoe we van nature leren, en hoe we geacht worden te leren. Zeg maar hoe we zijn “opgevoed” om te leren.
Leren fietsen
Kinderen moeten leren fietsen. Hier in Nederland zo’n beetje een basisvaardigheid, toch?
Stel nou dat we kinderen leren fietsen zoals we dat in het bedrijfsleven gewend zijn. Dan zouden we de kinderen in een klaslokaal zetten. Met een mooie PowerPoint behandelt de docent de onderdelen van een fiets, de techniek van het fietsen (1. Het trappen, 2 Het sturen, 3 Op- en afstappen), en ons evenwichtsorgaan. Ook nog even de theorie over hoe je rechtop kunt blijven met maar twee wielen.
Aan het einde van de middag krijg je je certificaat en kun je fietsen. Of werkt het niet zo?
Leren door te doen
Van nature leren mensen door te doen. Door vallen en opstaan, door je neus te stoten en opnieuw te beginnen.
De meeste kinderen leren fietsen met één van hun ouders. Niks theorie. Jouw hand gaat onder het zadel en de kleine gaat fietsen. Het gaat steeds beter, totdat je stiekem je hand weghaalt. Je kind heeft niets in de gaten en fietst nog een beetje slingerend door. Hij of zij zegt: “Gaat best goed hè, pappa (of mama)?”, krijgt geen antwoord, kijkt om, schrikt en kletterdekletter, die ligt op straat.
En “Hup”, zeg je. “Weer op de fiets en nu kun je het zelf.” Nog een beetje wiebelig, maar de kleine kan fietsen. Zonder ook maar één minuut theorie.
Survival-versie
Waarom stoppen we mensen dan altijd in een klaslokaal met een hele berg theorie? We vergaderen veel te lang en leveren allerlei dikke rapporten op over iets dat we willen doen. George Parker zegt: ga het doen! En begin klein. Hij noemt dat de “survival-versie”, waarbij het geen kwaad kan als het fout gaat. Want natuurlijk gaat het fout. En dan heb je meteen je eerste praktijkervaring te pakken. Dat heet leren. En dat is veel effectiever dan een middag in een theorieboek of een klaslokaal.
Het begrip “Doenken” uit Lean is precies hetzelfde. Denk kort na over wat je wil bereiken. En ga het dan in het klein proberen. Hou vast wat werkt, en verander wat niet goed gaat. En de volgende keer gaat het beter. Het volgende filmpje ken je misschien wel, maar het laat goed zien hoe we beter kunnen leren dan dat we gewend zijn.
Praktijkvoorbeeld
Stel: je wil je verkoop op een andere manier inrichten en uitvoeren. Je hebt er over gelezen en het schijnt erg succesvol te zijn. Je kunt dan dure trainingen organiseren voor al je verkopers, of een projectplan maken om het in te voeren.
En op een dag ga je met je hele verkoopapparaat volgens die methode werken. Met het risico dat het bij jullie net niet goed werkt. En dus dat alles voor niets is.
Klein beginnen
Je kunt ook een survivalversie maken. Één of twee verkopers lezen het boek, gaan het toepassen op een paar kleine klanten, en kijken hoe het werkt. En passen het wat aan. En proberen het opnieuw. En als het dan goed genoeg werkt gaan meer verkopers het op de manier proberen. En die zien ook weer verbeterpunten. Enzovoort.
Doenken is een krachtige manier om te leren. Leren door experimenteren. Denken door te doen.
Wil je weten hoe je dit het beste kunt aanpakken? Hier staat een stappenplan waarmee je aan de slag kan.
De oplossing is 'doenken'.
Wat is dat? Eerst doen en dan pas denken. Als je te lang nadenkt is dat de dood in de pot. Je moet aan de slag, successen boeken, collega's meekrijgen en dan pas nadenken. Doenken dus.
Hoe kun jij dit doen:
#1 Ga kijken waar ze al zo werken
Iedereen die met 'elke dag dag samen een beetje beter' begint heeft dat ergens gezien of gehoord. Ik kwam laatst op een school waar een leraar met verbeterborden begon door haar man, die bij TomTom ermee werkt.
Jij kan dat ook.
Dat kan door te googlen of op Youtube te kijken onder 'lean', 'agile-scrum' of (in het onderwijs) leerKRACHT. En het zou helemaal mooi zijn als je zou gaan kijken, dat overtuigt pas echt! Als je in een ziekenhuis ziet hoe ze met 'lean' kwaliteit verhogen en als professionals samenwerken dan wil jij dat ook.
Of kom kijken bij een van de honderden scholen die met leerKRACHT werken. Kijk op het kaartje op onze site, zoek een school bij jou in de buurt op, ze ontvangen je graag.
#2 Bouw een coalitie
Zorg dat je een coalitie bouwt van collega's die willen. Die de verhalen van leerlingen en leraren van scholen die al zo werken gaan horen en zien. En bedenk met hen hoe jullie op je school draagvlak creëren om hiermee te starten.
#3 Trap af
Haal het hele team bij elkaar en trap af. Vertel samen met je collega?s wat jullie meemaakten op het bezoek. Vraag daarna iedereen na te denken 'wat zou er bij ons mogelijk worden als wij zo'n cultuur zouden hebben?' Voor de leerlingen, voor de leraren, voor het team? En vraag dan 'wie wil er mee aan de slag?'.
Slide 15 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 16 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 17 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 18 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
