KPI's in schoolonderneming
1 / 26
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Binnen Lean management draait alles om de klant. Het succes van een product of dienst wordt bepaald door wat de klant ervan vindt. Het is daarom erg belangrijk dat je de wensen van de klant scherp in beeld hebt. Dit noemen we de Voice of the Customer. Als je de wensen van de klant eenmaal in beeld hebt, is het zaak erachter te komen welke wensen het verschil maken, en wat er minimaal op orde moet zijn. Je gaat prioriteit aanbrengen in de klantwensen. Dit doe je met behulp van het KANO-model.
3 factoren
Het Kano-model werd in de jaren ’80 ontwikkeld door Noriako Kano. Het model helpt je verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten in kaart te brengen. Het model zet 2 indicatoren naast elkaar af. Het kijkt naar in welke mate een bepaalde klantbehoefte is ingevuld, en welke mate van tevredenheid dit met zich mee brengt voor de klant. Bij het in kaart brengen van behoeftes kun je vervolgens onderscheid maken tussen 3 verschillende factoren. Dit zijn basisfactoren, prestatiefactoren en WOW-factoren.
kano model
• Basisfactoren:
Dit zijn factoren die minimaal aanwezig moeten zijn (basic needs). Als deze factoren niet aanwezig zijn, is de klant per definitie ontevreden. Neem bijvoorbeeld een hotelkamer. Daar moet altijd een bed in staan. Als dit niet het geval is, zal het ervoor zorgen dat de klant niet tevreden is. Het is andersom niet per se het geval dat hoe meer bedden er zijn, hoe tevredener de klant is.
• Prestatiefactoren:
Voor prestatiefactoren (performers) geldt dat hoe meer ze aanwezig zijn, hoe tevredener de klant is. Andersom kan een klant ook minder tevreden worden als deze factoren in mindere mate aanwezig zijn. Als je de hotelkamer neemt, kan de grootte van de kamer een prestatiefactor zijn. Een kleine kamer zorgt ervoor dat de klant minder tevreden is, maar de tevredenheid neemt toe naarmate de kamer groter is.
• WOW-factoren:
WOW-factoren (delighters) zijn dingen die een klant niet mist als ze niet aanwezig, maar die de tevredenheid enorm positief beïnvloeden als ze er wel zijn. Dit zijn dingen waarvan de klant blij verrast is, hij had ze niet verwacht. Hij is dus ook niet ontevreden als ze er niet zijn. In een hotelkamer is dit bijvoorbeeld een schaal met vers fruit die elke dag aangevuld wordt, of een mooi boeket bloemen.
Toepassing van het Kano model
Als (dezelfde) WOW-factoren vaker voorkomen dan kunnen het prestatiefactoren worden, en uiteindelijk zelfs Basisfactoren. Neem bijvoorbeeld Wi-Fi in hotelkamers. Een aantal jaar geleden werd dit vaak nog als een WOW-factor gezien. Inmiddels is het zo gewoon geworden dat dit een basisfactor is geworden. Als organisatie moet je ervoor zorgen dat de basisfactoren altijd op orde zijn, je werkt aan je prestatiefactoren en af en toe een WOW-factor verzorgt. Klanten zijn dan in de basis tevreden, ervaren door goede prestatiefactoren een hoog servicelevel en worden zo af en toe echt verrast.
KANO-model en Lean projecten
Binnen Lean projecten sluit het doel van het project altijd aan op de wensen van de klant. Het is daarom belangrijk om goede input op te halen, die je kunt verwerken in een kano model om prioriteiten scherp te krijgen. Er zijn verschillende manieren om input op te halen. Dit kunnen vragenlijsten zijn, klachtenafhandeling, diepte-interviews of andere databronnen. Vervolgens ga je onderzoeken wat voor klanten echt belangrijk is, en wat ze een goede toevoeging zouden vinden. Dit kun je doen door de wensen in een KANO-model te zetten, en te definiëren als basis-, prestatie- of WOW-factor. Zorg wel dat je goed verifieert of wensen/ eisen op de juiste manier zijn ingedeeld. Als je bijvoorbeeld trainingen verzorgt, kun je input ophalen over wat mensen belangrijk vinden wanneer ze een training volgen. Hier zou uit kunnen komen dat een inspirerende trainer en het trainingsmateriaal basisfactoren zijn, terwijl het verzorgen van de lunch een WOW-factor is. Dan weet je dat je je in eerste instantie moet focussen op de trainer en het trainingsmateriaal. Het goed verzorgen van de lunch heeft dan minder prioriteit. Dit onderdeel is ook essentieel wanneer je de Voice of the customer in kaart wil brengen.
Slide 7 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 8 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 9 - Tekstslide
‘CTQ’ staat voor ‘Critical to Quality’ en betekent letterlijk ‘kritiek voor de kwaliteit’. Het zijn de kritieke meetbare factoren die van belang zijn voor de klant.
CTQ’s komen meestal voort uit één van deze domeinen:
Kwaliteit – voldoen aan gestelde specificaties;
Snelheid – bewerkingstijd, wachttijden en doorlooptijden;
Veiligheid – aantal ongevallen;
Betrouwbaarheid – aantal fouten per 1.000.000 procesgangen;
Flexibiliteit – omsteltijden;
Kosten en uren – geld- en tijdbeslag.
De CTQ-boom helpt om de klantwens te vertalen in meetbare factoren waar het proces of product/dienst zich op moet richten. Dit is van belang aangezien klantwensen zich vaak uiten in abstracte kreten zoals:
“De kwaliteit moet goed zijn”
“Er moet snel geleverd worden”
“De producten moeten op tijd binnen zijn”
“Ik moet goed geïnformeerd worden”
Door met de klant in gesprek te gaan over de concrete invulling van de behoefte breng je de verwachtingen helder in beeld en kun je hier altijd op terugkomen.
Voorbeeld CTQ-boom
De CTQ-boom help je om een klantbehoefte steeds verder te concretiseren door behoeften op te splitsen in aspecten en vervolgens aan aspecten concrete indicator(s) te koppelen. Als voorbeeld is de behoefte “ik wil goed geholpen worden aan de balie” uitgewerkt:
CTQ-boom
De CTQ-boom (ook wel CTQ flowdown genoemd) wordt vaak gebruikt in de Define-fase van een Lean Six Sigma project. De tool wordt toegepast om de ‘voice of the customer’ concreet te maken. Daarnaast kan binnen Lean Six Sigma de tool gebruikt worden voor het ontwerpen van nieuwe producten of diensten en Design for Lean Six Sigma (DfLSS).
Slide 10 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 11 - Tekstslide
Zelf maken voor eigen werkplek
Slide 12 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 13 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 14 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 15 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 16 - Tekstslide
igt het bedrijf mooi op koers om de doelstellingen te halen? Een handige manier om dat te achterhalen is door de KPI’s in de gaten te houden: kritieke prestatie indicatoren ofwel key performance indicators. Dit zijn variabelen die inzicht geven in de resultaten van het bedrijf. Door deze data te monitoren, kun je goed een vinger aan de pols houden en krijg je tijdig een signaal om in te grijpen als dat nodig is.
Slide 17 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 18 - Tekstslide
‘CTQ’ staat voor ‘Critical to Quality’ en betekent letterlijk ‘kritiek voor de kwaliteit’. Het zijn de kritieke meetbare factoren die van belang zijn voor de klant.
CTQ’s komen meestal voort uit één van deze domeinen:
Kwaliteit – voldoen aan gestelde specificaties;
Snelheid – bewerkingstijd, wachttijden en doorlooptijden;
Veiligheid – aantal ongevallen;
Betrouwbaarheid – aantal fouten per 1.000.000 procesgangen;
Flexibiliteit – omsteltijden;
Kosten en uren – geld- en tijdbeslag.
De CTQ-boom helpt om de klantwens te vertalen in meetbare factoren waar het proces of product/dienst zich op moet richten. Dit is van belang aangezien klantwensen zich vaak uiten in abstracte kreten zoals:
“De kwaliteit moet goed zijn”
“Er moet snel geleverd worden”
“De producten moeten op tijd binnen zijn”
“Ik moet goed geïnformeerd worden”
Door met de klant in gesprek te gaan over de concrete invulling van de behoefte breng je de verwachtingen helder in beeld en kun je hier altijd op terugkomen.
Voorbeeld CTQ-boom
De CTQ-boom help je om een klantbehoefte steeds verder te concretiseren door behoeften op te splitsen in aspecten en vervolgens aan aspecten concrete indicator(s) te koppelen. Als voorbeeld is de behoefte “ik wil goed geholpen worden aan de balie” uitgewerkt:
CTQ-boom
De CTQ-boom (ook wel CTQ flowdown genoemd) wordt vaak gebruikt in de Define-fase van een Lean Six Sigma project. De tool wordt toegepast om de ‘voice of the customer’ concreet te maken. Daarnaast kan binnen Lean Six Sigma de tool gebruikt worden voor het ontwerpen van nieuwe producten of diensten en Design for Lean Six Sigma (DfLSS).
Slide 19 - Tekstslide
atuurlijk wil je precies weten hoe het bedrijf ervoor staat. Maar een overkill aan data werkt averechts: je raakt het overzicht kwijt, waardoor het lastig wordt om goed te kunnen sturen. Beperk je ook niet tot slechts één KPI. Het lijkt positief als veel orders worden binnengehaald, maar als deze verlieslatend zijn omdat projecten structureel uitlopen, glijdt het bedrijf alsnog naar de afgrond. Probeer een goede balans te vinden in het aantal KPI’s en zoek de juiste samenhang in de data. Kies daarom een beperkt aantal KPI’s dat echt bepalend is voor het resultaat. Welke cijfers zijn echt key en welke meer nice to know?
Slide 20 - Tekstslide
De keuze van KPI’s hangt af van de organisatie: bij het ene bedrijf vormt de bezettingsgraad een belangrijke graadmeter en bij het andere het aantal verkooporders. Zorg ervoor dat de KPI’s voortkomen uit de missie en visie van het bedrijf. De uiteindelijke selectie legt de werkelijke prioriteiten van het bedrijf bloot. Ligt het accent op verkoop of is bijvoorbeeld ook klanttevredenheid van belang? Waar je op stuurt bepaalt voor een groot deel ook waar mensen op zullen focussen en kan dus bepalend zijn voor de manier waarop het werk wordt gedaan.
Probeer ook te vertalen naar harde, objectiveerbare cijfers waarover achteraf geen discussie kan ontstaan.
Slide 21 - Tekstslide
KPI’s selecteren waarop je geen invloed hebt, is zinloos. Als een indicator in het rood komt, moet je deze kunnen verbeteren door gericht in te grijpen. Aan iedere KPI moet dus een actie gekoppeld kunnen worden.
Slide 22 - Tekstslide
Sommige begrippen, zoals ‘klantvriendelijkheid’, zijn lastig te kwantificeren. Probeer deze te vertalen naar harde, objectiveerbare cijfers. Roep bijvoorbeeld een klantpanel in het leven, dat periodiek vragenlijsten beantwoordt waaraan scores zijn gekoppeld. De manier van meten moet ook constant zijn. Anders wordt het lastig om trends te signaleren.
Slide 23 - Tekstslide
Prestatie-indicatoren moeten duidelijk geformuleerd zijn en niet op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden. ‘Omzetgroei’ is een te algemeen begrip. Maak bijvoorbeeld duidelijk of het om euro’s of om een percentage gaat. Leg ook de frequentie vast waarin je de cijfers rapporteert.
KPI’s moeten niet op zichzelf staan. Koppel ze daarom aan doelstellingen. Vergeet hierbij ook geen tijdpad uit te stippelen, want zonder deadline zal binnen de organisatie het gevoel van urgentie ontbreken. Niets is echter zo demotiverend als een lat die te hoog wordt gelegd. Een forse omzetstijging is voor een winkelketen lastig haalbaar als tegelijkertijd filialen worden gesloten. En mikken op een operationele marge die geen enkele onderneming in de branche haalt, is zinloos. Ligt de lat te hoog, neem dan tussenstapjes.
Zonder deadline ontbreekt het de organisatie aan urgentie.
Slide 24 - Tekstslide
Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn vastgesteld, moeten deze nauwkeurig worden gemeten door alle afdelingen. Zorg ervoor dat de informatie met weinig inspanning kan worden verzameld, verwerkt en geanalyseerd. Een goed administratief systeem is hierbij een must. Voor een optimaal overzicht is het handig als gegevens kunnen worden geïntegreerd in een dashboard en als cijfers kunnen worden verwerkt in grafieken.
Slide 25 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 26 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
