Hoofdstuk 11. Organisatiekunde

Hoofdstuk 11. Organisatiekunde

Hoe motiveer ik mijn werknemers? 

Extrinsieke en intrinsieke motivatie 

Taakverbreding

• De taken in een functie uitgebreid worden met andere taken van hetzelfde niveau.  
• Dat betekent dus niet niet dat de functie zwaarder wordt, maar dat er meer afwisseling komt in de werkzaamheden. 

Taakroulatie

• Taakroulatie houdt in dat werknemers wisselen van taken.
•  Deze oplossing gebruikt men als werkzaamheden wel continu moeten gebeuren. 

Taakverrijking

• Een werknemer krijgt meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Promotie (demotie)

Leiderschapsstijlen

Er zijn verschillende modellen van leiderschapsstijlen. Bijvoorbeeld die van Blake en Mouton. 

Leiderschapsstijlen

Een ander model is het leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard. Volgens dit model is het effect van het leidinggeven afhankelijk van de taakvolwassenheid van de medewerker.

Deze stijlen moet je kennen en herkennen voor het examen. 

4 leiderschapsstijlen zijn belangrijk : 

1. Leiden/Instrueren
2. Begeleiden
3. Steunen bij zelfstandige medewerkers
4. Delegeren bij de echter professionals

Leiderschapsstijlen

Stijl 1 Leiden/instrueren

Bij deze leiderschapsstijl vertelt de manager aan de medewerker wat er moet gebeuren. Een eenrichtingverkeertechniek. Bij deze stijl controleert de manager het werk.

Stijl 2 Begeleiden

De manager beïnvloedt de medewerker met taakgericht (sturend) en met mensgericht (ondersteunend) gedrag. De manager bepaalt wat de medewerker moet doen en de medewerker voert de taak uit. De medewerker wordt naarmate het werk vordert steeds deskundiger in zijn werk. De manager legt de taak uit, overtuigt en staat open voor suggesties. Er is sprake van samenwerking tussen manager en de medewerker.

Leiderschapsstijlen

Stijl 3 Steunen bij zelfstandige medewerkers

Hier is het bouwen van een relatie tussen de manager en de medewerkers belangrijk. Medewerkers krijgen de ruimte om zelf zaken te bepalen. De manager schept duidelijke randvoorwaarden waarbinnen de medewerker naar behoren kan presteren. De manager luistert goed naar de medewerkers, geeft hen vertrouwen en motiveert de medewerkers.

Stijl 4 Delegeren bij de echte professionals (resultaatsturing) 

De manager heeft veel vertrouwen in het team en een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden draagt de manager over aan de medewerkers. Het team doet veel zaken zelf. Als er beslissingen genomen moeten worden, doet het team het zelf en ook problemen worden door het team zelf opgelost. 

Organisatiecultuur

Een organisatiecultuur bestaat uit ongeschreven regels, gewoonten en gedrag van alle medewerkers binnen die organisatie. Deze ongeschreven regels, gewoonten en gedrag stemmen medewerkers van een organisatie op elkaar af.

Organisatiecultuur is dus een gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die de medewerkers van de organisatie met elkaar delen.

Organisatiecultuur

Een organisatiecultuur bestaat uit ongeschreven regels, gewoonten en gedrag van alle medewerkers binnen die organisatie. 

Organisatiecultuur is een gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die de medewerkers van de organisatie met elkaar delen.

De impact van de organisatiecultuur is groot. De cultuur van de organisatie bepaalt hoe goed de medewerkers van de organisatie zich op de werkplek voelen. De cultuur in de organisatie bepaalt ook hoe medewerkers onderling met elkaar omgaan en of mensen graag bij die organisatie willen horen en zeker niet onbelangrijk: de organisatiecultuur bepaalt ook hoe succesvol de organisatie is.

Formele en Informele organisatie

Formele organisatie

De formele organisatie bestaat uit de delen van de organisatie die bewust zijn ontstaan. Het gaat hier om afspraken over bijvoorbeeld de taakverdelingen, functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures van het bedrijf. De afspraken zijn vastgelegd en hebben een officieel karakter.

Informele organisatie

De informele organisatie bestaat uit de delen van de organisatie die niet bewust zijn ontstaan. Het gaat hier om afspraken die niet vastgelegd zijn, maar op natuurlijke wijze tot stand zijn gekomen door bijvoorbeeld gewoonte, gebrek aan capaciteiten, tekortkomingen van de organisatiestructuur, enzovoort.  

Organisatiestructuur

Een organisatiestructuur is de manier waarop een organisatie is opgebouwd en wordt getekend in de vorm van een organigram of organisatieschema. Uit een organigram kun je snel veel informatie halen. 

Je kunt een organisatie op de volgende vier manieren indelen:

1. Functionele indeling
2. Productindeling
3. Geografische indeling
4. Marktindeling

Organisatiestructuur

In organisatiestructuren worden in grote lijnen drie hoofdvormen onderscheiden:

  

1. de lijnorganisatie
   
2. de lijn-staforganisatie
   
3. de matrixorganisatie.

De lijnorganisatie

• Elke afdeling kent een leidinggevende die de touwtjes in handen heeft. 
• Er zijn geen staffunctionarissen. 
• Voor iedereen is het inzichtelijk van wie hij opdrachten krijgt. 
• Tref je vaak aan in kleinere organisaties (0-100 medewerkers). 

De lijnorganisatie

Voordelen:

• duidelijkheid, ook in gezagsverhoudingen
• toezicht door één persoon op de uitvoering.

Nadelen:

• de leidinggevende moet van alles kennis hebben op de afdeling
• communicatie met een andere afdeling kan officieel alleen via een hogere leidinggevende (dat kost tijd).

Lijn-staforganisatie

• Voor specialistische kennis één of meer aparte stafafdelingen of -functionarissen die de leidinggevenden adviseren. 
• Een organisatie waar de leidinggevenden ondersteund worden door de staffunctionarissen. 
• De functie van de staffunctionarissen blijf beperkt tot adviseren. Zij nemen zelf geen beslissingen.

Voorbeelden van staffunctionarissen zijn: 

personeelsfunctionarissen 

en beleidsmedewerkers.

Lijn-staforganisatie

Voordelen:

• De leidinggevenden maken gebruik van de deskundigheid van staffunctionarissen voor specialistische kennis.
  
• Het gevolg hiervan is: er wordt een betere kwaliteit geleverd.
  
• De leidinggevenden beperken zich tot kennis van de corebusiness van de afdeling.
  

Nadelen:

• De leidinggevenden zijn niet verplicht tot het opvolgen van de adviezen van de staffunctionarissen.
  
• De staffunctionarissen zijn niet verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van hun adviezen.

Matrixorganisatie

• In de matrixorganisatie is een staffunctionaris toegevoegd aan een afdeling waar hij ondergeschikt is aan de leidinggevende van de afdeling. 
• Dat betekent dat een medewerker van de afdeling twee superieuren heeft.

Matrixorganisatie

Voordelen:

• Er is direct en dagelijks contact tussen leidinggevende en staffunctionaris. Deze is goed op de hoogte van wat er op de afdeling speelt en nodig is.

Nadelen:

• Er is sprake van gecombineerd managementschap. Bij eventuele communicatiestoringen kan dit leiden tot lastige situaties. Dit kan tot vertraging in het werkproces leiden, totdat de storing in de communicatie is opgelost.

Divisiestructuur

Twee bekende vormen van matrixorganisaties zijn 

• de divisiestructuur
• de projectorganisatie

De divisiestructuur is een organisatie die bestaat uit een aantal zelfstandige divisies (zelfstandige onderdelen) met hun eigen interne structuur. Vanuit de centrale stafafdelingen worden zij ondersteund. 

In een divisiestructuur hebben de staffunctionarissen twee leidinggevenden = duaal management.

Divisiestructuur

Voordelen:

• Een divisie heeft een goede balans tussen een kleine en een grote organisatie.
  
• Een divisie kan sneller en beter inspelen op de wensen van de klant.
  
• Een divisie kan een beroep doen op de middelen en mensen binnen het concern.
  

Nadelen:

• In divisies kan ook een hoog gehalte van egoïsme optreden. Dit kan komen door de grote mate van verantwoordelijkheid.
  
• De managementkosten kunnen heel hoog zijn.

Divisiestructuur

Projectorganisatie

Hier speelt ook het probleem van duaal management: binnen de organisatie worden projecten opgezet met een eigen doelstelling. 

In deze projecten nemen functionarissen uit verschillende afdelingen deel. 

Aan het hoofd van elk project staat de projectleider. 

Er kan ook nog een derde leidinggevende bij betrokken zijn: drie leidinggevenden die samen moeten overleggen.

Projectorganisatie

Voordelen:

• Een projectorganisatie reageert snel op 
• ontwikkelingen.
  
• Er is een sterke loyaliteit en inzet van 
• deelnemers.
  

Nadeel:

• De loyaliteit aan het projectteam kan 

zo sterk worden dat er botsingen plaatsvinden met andere belangen van de organisatie, bijvoorbeeld als het gaat om beschikbare tijd en middelen.